Менеджмент НКО: Как управлять общественной организацией

Разделы: Об организации

Часть первая: Как управлять НКО?

Добрый день! Сегодня мы поговорим о менеджменте управления деятельностью общественной организации. Очень важно, чтобы в рамках общественной структуры руководитель организации вообще имел представление о менеджменте. Конечно, важно обладать такой компетенцией. Она просто необходима для того, чтобы руководитель сам понимал, что он делает, как он делает, куда он движется, и для того, чтобы было проще команде. Поэтому достаточно частая проблема гражданского сектора - ситуация, когда у руля стоит старый человек, не обладающий представлениями о менеджменте организации. В первую очередь, руководителю нужно умение построить стратегию, найти тех, кто будет её реализовывать в рамках тактики. Глава общественной организации должен иметь высокую стрессоустойчивость, владеть тайм-менеджментом, управленческими знаниями.

Нужны и сопутствующие какие-то навыки: умение пользоваться оргтехникой, быстрое реагирование. Самое важное, наверное, это - справляться с многозадачностью. Если руководитель умеет выполнять три-четыре задачи, а не пятнадцать, организация будет очень долго двигаться по направлению к цели, потому что придётся очень многое откладывать, он будет чего-то забывать и так далее.

Это, конечно, связано с нейробиологическими возможностями человека и способностью его мозга. Если руководитель не боится многозадачности, если он обладает стратегическим мышлением, то организация будет развиваться эффективнее. Чем стартер отличается от тактика, кто скажет? Тактик смотрит на свои ботинки, как они идут, а стратег - вон за ту гору. Умение увидеть за той горой перспективы и то, ради чего всё затевается, крайне важно. И я достаточно часто вижу лидеров НКО, которые, на мой взгляд, не обладают такими знаниями и возможностями. Они стараются что-то делать, но всё исходит из тактических соображений. Стратег - он скорее ядро, которое запускается и потом достигает цели. Но до цели еще долететь надо.

В рамках построения деятельности внутри структуры важны составляющие, которые известны в маркетинге, в менеджменте. Вообще, менеджмент - это достаточно серьёзная история, которой не многие общественники пользуются. В этом случае часть "запчастей" организации просто отсутствует и нет возможности это восполнить. Например, одна из таких запчастей - это бюджет. В бизнесе бюджет планируется, и всё движется cогласно бюджетному плану, как и в государстве. В общественных структурах часто планирование бюджета отсутствует или же присутствует в слабой форме, или вообще строится на привлекаемых ресурсах. Тогда стратегию выстраивают совсем по-другому. При низком уровне бюджета или при его отсутствии приходится выстраивать стратегию на поиске ресурсов. Этим чаще всего занимаются фандрайзеры.

Фандрайзеры - это чаще всего люди с "неслабым" заработком, не всем они доступны. Обычно они находятся на хорошей зарплате. Можно говорить, что фандрайзеры - это то, что может себе позволить Москва, Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург. Все остальные случаи, по сути, - это когда руководитель НКО является и лидером, и стратегом, и фандрайзером. Поэтому бюджет, к сожалению, при таком варианте отметается. Что остаётся? Во-первых, - организация самого процесса. И эта организация должна исходить прежде всего от самого руководителя. Он находит те необходимые ключи, которые помогают коллективу двигаться вперёд, учитывая то, что большинство сотрудников работают на добровольной основе. Организация процесса - это планирование: составление плана работы на неделю, на месяц, на полгода. Если есть какая-то программность, она даёт возможность этот план реализовывать.

Здесь мы натыкаемся на ещё одну историю, которая доступна в бизнесе, но недоступна в гражданском секторе - это подбор кадров. В бизнесе есть руководитель отдела кадров, который отбирает людей, смотрит на их резюме, на прошлые заслуги и так далее. Человек претендует на какую-то должность, он пишет о какой-то зарплате, у него есть какие-то ожидания, с ним ведутся переговоры, рассматриваются другие кандидаты. В гражданском секторе это практически невозможно. Это должен быть суперкадр, суперчеловек - как к примеру, Айрапетова Галина, которая обладает такими уникальными компетенциями, за которые можно платить. У крупного благотворительного бизнеса - большие обороты средств, они могут позволить принять и фандрайзера, и хорошего журналиста, и лоббиста или эксперта, что тоже вполне себе хорошо.

Но для этого требуются какие-то материальные поступления. В большинстве общественных организаций зарплаты отсутствуют или есть, в основном, у руководящего состава. Учитывая, что в гражданский сектор высокооплачиваемый специалист не пойдёт, соответственно приходит тот, кто приходит. И здесь задача руководителя максимально оценить капитал человека, рассмотреть его, понять его, поставить в определённые рамки. При этом давать ему некоторую свободу в рамках ограничения действия. В некоммерческой организации отсутствует отдел кадров и отсутствует денежная поддержка. Можно говорить о том, что кадровый потенциал достаточно низкий. Почему? Потому, что приходят люди, у которых есть время, которые уже чем-то обеспечены, имеют какие-то возможности, которые могут появляться, когда у них есть время. Это целый огромный пласт, в том числе и для изучения, того, каким образом сплести из того, что есть, качественный венок, который приведёт к хорошему финалу организации.

(Продолжение следует.)

Ваш,

Александр Гезалов